【新华社智库报告】刊发：守正创新担使命 奋楫笃行续新篇——安徽省淮北市杜集区校长职级制改革实践观察

2月21日，新华社安徽智库报告（第561期）刊发《守正创新担使命  奋楫笃行续新篇——安徽省淮北市杜集区校长职级制改革实践观察》文章，全篇幅报道了杜集区顺应国家教育改革大势，从区域教育若干问题出发，主动作为，统筹谋划，以校长职级制改革为抓手，系统推进系列重大改革举措，推动教育高质量发展的经验做法和显著成效。

惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。校长是学校之魂。校长职级制改革，是教育改革的“牛鼻子”。在教育改革发展进入深水区的当下，啃“硬骨头”、抓“牛鼻子”正成为关键与急迫所在。2020年，教育部等八部门联合发布《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》，要求提升办学支撑保障能力，把培养好、选配好校长作为重要政治责任和激发办学活力的关键因素，加快推进校长职级制改革，鼓励教育家办学治校。在此背景下，安徽省淮北市杜集区顺应国家教育改革大势，从区域教育工作开展的若干问题出发，主动作为，统筹谋划，以校长职级制改革为抓手，系统推进系列重大改革举措，为区域教育高质量发展注入强劲动力。

新华社经济分析师认为，跳出改革看改革，校长职级制改革是杜集区推行区域教育改革打出的一套组合拳，各改革措施间辅车相依，环环相扣；坚持问题导向，紧抓“人”这一核心要素，使学校管理人员、一线教师、学生各主体之间形成了良性的互动循环；以小谋大，实现了资源的集约化利用，开辟了区属教育改革的新路径，值得其他地区借鉴学习。

一、铺路架桥，盘活教育资源，夯实改革土壤

没有教师和学校，校长管理就犹如无源之水、无本之木。因此，充分整合区域的教师资源和学校资源，能够为校长职级制改革奠定良好的基础，为校长提供施展才能的优质舞台。杜集区在校长职级制改革之前，通过教师“无校籍”管理改革和区域学校布局调整，将区域教育资源充分盘活，进一步夯实改革土壤，为日后校长职级制改革提供了良好抓手。

（一）强统筹促流动，激活教师“人才池”

教师队伍是最重要的教育资源。多年来，杜集区2000余人的教师队伍资源未得到合理利用，存在地域师资力量分配不均，教师整体超编但又结构性、学科性缺编，年龄结构老化严重，体制机制固化，人员交流和绩效考核缺位、教职工活力不足等问题。

基于此，2017年3月起，杜集区就开始推行中小学教师“无校籍”管理改革工作，采用“统一设岗、统一评聘、动态交流”的方式，激活教师“人才池”，用活教育“资源库”。

统一设岗，优化岗位设置，创造更多教学机会，激发教师工作积极性。杜集区按照“总量控制、全区统筹、动态管理”的原则，结合全区中小学在校生数和班级数，中小学教师超缺编等情况，按生师比结合班师比的办法，统筹设置中小学教学岗位，因事、按需设岗，以推进高质量教学为出发点，设置小学、初中、高中、职高四类岗位，明确岗位职责、工作标准、任职条件、岗位总量等事项。岗位设置结合学校实际工作，向一线教学岗位倾斜，为教师创造更多的岗位机会，严格控制管理人员、教辅人员和工勤人员比例，要求高中不超过16%、初中不超过15%、小学不超过9%。同时，专门预留部分岗位指标，用于解决教师已评未聘问题，鼓励年轻优秀教师参评高一级教师职务评审，激发他们的工作积极性。

统一评聘，确保岗位与能力的科学匹配，解决内部结构性缺编难题。统一安排全区教师的职称评定和排序工作，并组织全区教师按岗位要求竞聘上岗，采用校内直聘、校内竞聘、跨校竞聘、跨片区竞聘、跨学段竞聘等形式，让教师通过说课、试讲、答辩等方式参与竞聘，以此实现教师职称和教学岗位的统筹安排和科学匹配，进而解决结构性、学科性缺编难题。最终，杜集区参与校内竞（直）聘1974人，跨校竞聘123人，跨学段竞聘41人，圆满完成教师评聘工作。

动态交流，持续优化资源配置，解决地域分配不均难题。教师和教学岗位的单次匹配只是改革的起点，后续的动态优化才是打破地域限制，均衡资源配置，夯实改革成果的重点。为此，杜集区配套出台《杜集区教师交流工作办法》，进一步明确了教师交流原则和方法，建立了教师动态长效交流机制。据悉，2020年，杜集区教师交流132人，跨片区跨学段交流21人，彻底打破了教师正常交流的体制机制障碍，实现了教师在城乡、学段间的自然有序流动。

据新华社经济分析师了解，杜集区“无校籍”管理改革显著激发了教师履职尽责的积极性和创造性，有效缓解了校际间师资配置不均衡、学科结构性矛盾突出等问题。

以淮北市双龙实验小学为例，在教师“无校籍”管理改革之前，多个学科教师紧缺，艺术类课程都是其他学科教师兼代，很多学科教学任务无法推进。杜集区推行“无校籍”管理改革之后，学校先后从第八高级中学、第九中学、北山小学、南山小学、朔里实验小学等学校流入17名教师，显著改善了学校结构性缺编的难题，对学校教学任务开展和学生全面发展都起到重要作用。

（二）大资金强投入，加快学校布局调整

随着城市化进程不断推进和城乡一体化程度不断提高，杜集区的生源急剧变化，学校间发展差距也越来越大。规模小、生源少的学校长期无效占用大量人力、物力、财力，致使教育资源利用率低。为此，杜集区加大资金投入，改善办学条件；制定了《杜集区2020年学校布局调整工作方案》，推进全区学校布局调整，优化教育资源。

一方面，加快推进新增人口聚集区的新校建设。目前，投资1.2亿元在段园镇建设淮海绿地21城实验学校，投资2亿元加紧建设高岳九年一贯制学校，投资1.5亿元筹备龙湖学校，计划2022年3月份开工建设。“十四五”期间，计划总投资10亿元，规划新建东湖九年一贯制学校、方安路初级中学、朔西湖梧桐小镇九年一贯制学校、绿地21城实验学校改扩建2期、段园瑞丽花都学校和杜集区新高中等。

另一方面，大幅度推进现有学校的“撤小并大”。杜集区将城市化进程中人口流出村镇的小规模学校裁撤，合并到人口聚集区规模较大、办学条件较好的学校，以此释放出大量的人、财、物资源供区教育行政管理部门统筹使用，显著提高资源利用效率。据新华社经济分析师了解，杜集区在充分调研的基础上，连续两年大幅度实施“撤小并大”学校布局调整工作，共撤并规模较小学校（含教学点）27所，腾出教师128余名，显著提高了办学条件。

二、一气呵成，改革全面铺开，成效当期立显

万事俱备，只欠东风。2021年暑期，杜集区在全市范围内率先推行校长职级制改革，全区48所公办中小学和幼儿园中层及以上校干全员自然解聘，重新竞聘上岗。当年，此项改革取得圆满成功，效果当期显现：各校重新组建了以校长为核心的高效精干团队，建立了现代学校管理制度，实现了专家治校、教育家办学，推进了杜集区教育教学迈入健康发展的快车道，为促进全区教育事业高质量发展注入强劲动力。

（一）激励先行，明确晋升路径，激发工作干劲

建立科学的校长职级聘任制度。在校长职级制改革实施过程中，杜集区打破原有校长行政化管理模式，设置“三级八档”的校长职级序列，包括高级校长（分1、2、3档）、中级校长（分1、2、3档）、初级校长（分1、2档），实行校长任职资格评审制度，岗位结构比例控制在1:2:1，高级校长、中级校长初始职级为三档，初级校长初始职级为二档，为校长下一步晋升提供了空间。

组建校长选聘委员会，对拟选聘校长的专业水平、办学业绩、教师认可、同行评价等进行综合评定，通过推荐考察、竞争上岗等方式进行选聘，由教育行政部门聘任和管理，纪检、人社等部门对竞聘人员资格、专家评委组成、选聘程序公平性等进行全程监督，有效推动校长由传统的“委任制”向职业化、专业化“选聘制”转变。据统计，杜集区新聘任校长的平均年龄由改革前的52周岁下降到目前的47周岁，一批具有教育情怀、品德高尚、理念先进、善于管理、业绩突出的年轻优秀人才脱颖而出。

充分放权，增强校长办学自主权。首先，下放“人”权，推行校长组阁。按照“留任一批、交流一批、储存一批、任用一批”的原则，副校级干部由校长从后备干部中提名，经教育行政部门考察后，由校长聘任上岗；中层干部由校长从后备干部中直接聘任，并报教育主管部门备案。据悉，目前杜集区48所学校陆续完成了副校级领导和中层干部的聘任工作，由校长提名聘任副校级干部188名，中层干部235名，校干团队干事创业的积极性明显提升，极大促进了全区教育系统发展。

淮海绿地21城实验学校自2021年秋季开学以来，由校长周开军提名组建的一支优秀的校干团队，在学校启航、新老学校交接、“智慧学校”建设、“双减”政策落实等各项工作中，团结协作，独当一面，能力突出，为学校高质量发展保驾护航。淮北市双龙实验小学由校长宋淑萍提名，从学校中层干部中提拔了两名副校级干部，从外校调入一名中层干部，新任命两名90后中层干部，校干团队的活力、创造力和执行力得到极大提升。

其次，下放“事”权，让校长自主安排学校教育教学和相关活动，将学校发展规划、特色发展定位、教师培养培训、表彰奖励、职称评定申报等事项决定权全部放权给学校，不再用“统一规定”要求学校照做，显著增强学校办学活力。

最后，下放“财”权，校长对学校的日常开支具有支配权，教育行政部门只负责年度预算和审计工作，不再审批学校限额以上日常开支。正如杜集区副区长马晨晨说：“教育局局长过去角色是学校的‘总校长’，学校去行政化，教育局局长就不该当总校长，就应该把人、财 、物等大权主动放给校长。”

（二）考评跟进，坚持动态管理，强化制约机制

评价是“指挥棒”。激励也要建立在考核评价的基础之上。校长职级制改革的顺利推行，需要建立科学的考评机制，同时需要坚持动态管理，不搞“终身制”，更不能“一评定乾坤”。杜集区同样重视校长的考评工作，并将考核结果作为校长职级评定、岗位聘用、表彰奖励、职称评审以及职级薪酬发放的重要依据。

一方面，制订完善的考核评价规则。组织专项考核组通过电话随访、问卷调查、第三方评估等方式，围绕办学满意度、工作业绩、校长能力、个人荣誉和教育教学研究等方面，对全区48名受聘校长进行年度考核和聘期考核。

另一方面，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，严格按照考核结果，建立校长职级薪酬制度。规定校长职级每年评定一次，校长任职四年一聘，聘任期满后，其职务和职级自动解除，重新评定，对聘期内的校长予以定期晋升、破格晋升或诫勉降职，真正实现中小学校长与行政级别脱钩，由此构建了“职级能上能下、待遇能高能低、岗位能进能出”的竞争机制。此外，校干团队也一同参与校长年度考评，考核不合格或连续两年基本合格的，整个校干团队随校长职务一起解聘，通过建立责任和利益共同体，消除内部矛盾，调动整个学校治理团队的积极性。

（三）培养加乘，提高专业素养，夯实后备力量

建立系统化的培训与培育体系，是促进校长队伍专业化建设的现实途径。杜集区非常重视校长（园长）及骨干人员的领导能力和业务能力提升，多举措开展培养培育工作，提升校长及校干团队的专业素养和理论水平。

发挥“名校长”引领作用，建立“传帮带”机制。校长职级体系建立之后，评聘的高级校长很多都是“名校长”，其业务能力强，工作经验丰富。充分发挥他们的引领作用，带动青年校长和新任校长迅速成长，是促进校长队伍专业化的有效方式。杜集区教育局为每位高级校长确定一所农村学校或薄弱学校作为帮扶对象，个性化、针对性强的帮扶学校校长的专业成长，指导学校发展。帮扶成果作为高级校长业绩考核的重要内容。

同时，杜集区以“名师工作室”为抓手，持续推进优秀校长、教师培养，课题研究，教育教学成果推广，教育教学优质资源的开发整合等工作，通过举办校长论坛会等活动，为各学校校长、校干团队搭建学习、研讨的平台。作为名师工作室的领衔人，还要落实校长培训的策划、实施等工作。

创造内外交流学习机会，碰撞思想火花。为防止校长思维固化，闭门造车，杜集为校长们提供了大量外出学习的机会，学习外地先进的办校（园）经验和教学理念。同时在区域内部规定在同一所学校连续任职满两个聘期的校长必须交流，鼓励优秀校长向农村学校、薄弱学校流动，促进全区城乡教育资源均衡发展。市第九中学张迎光校长主动选岗，到农村寄宿制学校北山中学任校长，他说：“农村学校管理理念落后、师资队伍相对薄弱，那里更需要我去改变！”

加强校长后备人才队伍建设。建立全区统一的校长后备人才库，通过现职优秀校级干部过渡、专家团队公开遴选等方式选拔校长后备人才，并接受任职资格所需的知识、能力的理论培训、考察调研、挂职锻炼等，提高后备干部的理论素养和业务水平，提高其处理复杂问题的能力。后备人员经综合考核合格后，被认定相应的校长任职资格，由区教育行政部门纳入校长后备人才库管理。

三、头雁引领，创新教育范式，提高管理效能

一个好校长就是一所好学校。在头雁校长的专业带领下，杜集区通过引进优质教育资源、全面推行素质教育、创新学校治理模式等，不断提升其区属学校的办学水平，师生和家长的满意度逐年提高。

（一）创新课后服务范式，顺应素质教育改革大势

2021年7月24日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》。随后，一系列配套政策措施相继出台，持续压实主体责任，强化政策落实，进一步推进学校教育减负提质，提高作业管理水平，提高课后服务水平，提高课堂教学质量。

其实，早在国家“双减”政策提出之前，杜集区就对减轻义务教育阶段学生负担，推广课后服务做出了有益探索。杜集区外出务工人员较多，对课后延时服务存在大量刚需。2020年春季之前，杜集区有50余家非法经营的“学生之家”，提供餐饮、课后辅导等学生服务。但由于缺乏规范管理，“学生之家”既无法保证餐饮安全，也无法保证课后辅导质量，甚至出现老师直接抄答案给学生等惰化学生思维行为。从问题导向出发，杜集区开始大规模推行“课后服务+配餐+校车”等综合配套服务，由学校出资向社会购买服务，设置课后服务课程，解决学生放学后家长的后顾之忧。校长职级制改革之后，在校长的引领下，各学校此项服务办的更加有声有色，目前已覆盖21余所学校、近万名学生，综合成效显著，深受广大家长欢迎。

此外，杜集区围绕新一轮教育改革强调的“立德树人”这一根本任务，于2020年10月成立了集心理辅导、家校共育和生涯规划于一体的杜集区生涯规划研究中心。该中心是全国较早成立的生涯教育科研机构，目前组建了一支由120人组成的具备“教研教学、心理咨询、家庭教育、国际通识、人岗互择”等专业特长的专兼职教师团队，致力于“区域性生涯规划”的实践探索与理论研究，并得到北京师范大学、淮北师范大学等高校教授、学者、教育专家的肯定与支持。

校长职级制改革之后，杜集区生涯规划研究中心与各学校校长紧密合作，共建“5+1六育工作坊”，针对当前中小学“课后服务”监管难度大、优质课程缺乏、服务教师不足、标准不一等痛点，提供“全环节管理平台+优质完备课程资源+专业义务教育综合评价体系”三位一体的综合解决方案。

“5+1六育工作坊”是在研究美国“STEAM”教育模式、TPACK模式的基础上，依据“4E+S”认识理论模型，从“国家立场”与“儿童视角”进行的区域教育发展实践探索。所谓“5+1”，有三层含义：一是德智体美劳五育+生涯教育，二是星期一到星期五+课后服务，三是“五星生涯”服务+“立德树人”任务。

据新华社经济分析师了解，目前，杜集区结合校长职级制改革，充分发挥学校的主渠道作用，在校长的带领下，结合各学校实际，多样化开展素质教育工作，系统性解决课后服务问题，扎实做好减负提质，办学活力进一步激活，并向家校社共育的区域教育协作化发展方向迈进。

淮海东路学校新校长李炳歌坚持“文化治校、特色发展”的办学策略，师生齐心协力谋划环境文化建设，落成一系列山、水、廊、亭等校园小品，大大提升了校园文化建设品质，改善了师生的学习工作环境。在课程文化建设上，强调不拘泥于国家课程的设置，要用好地方课程，开发好校本课程，设立了机器人编程、戏曲、书法等一系列丰富多彩的课程，给予了师生们更多的选择和成长空间。在他的设想下，学校制定了《淮海东路学校办学行动纲领》，从学生培养、教师发展、课程建设、教育科研、学校管理等诸多方面为全体师生绘制了一幅看得见的发展蓝图。

淮北市双龙实验小学充分利用少年宫、大课间等第二课堂，让学生们跑起来、唱起来、笑起来、玩起来，常态化开展艺体类课程建设。目前，学校已开设了包括机器人编程、田径、足球、书法、舞蹈、音乐等26个社团，为学生提供了广阔的成长舞台。

（二）创新学校治理模式，推进办学活力持续激发

秉持教育融合理念，开展智慧学校建设。周开军是杜集区校长职级制改革中涌现出的优秀校长之一。2021年，杜集区携手淮北市第一实验小学和西园中学联合打造绿地21城实验学校，原淮北市西园中学副校长周开军任新校校长。作为安徽省智慧学校建设研制专家组成员，安徽省中小学教师信息技术应用能力提升工程1.0和2.0省级专家，周开军充分发挥头雁引领作用，开始大刀阔斧推进智慧校园建设。

绿地21城实验学校聚焦教师、学生、家长、教育管理者等用户需求，以智慧教学、智慧学习、智慧管理、智慧生活、智慧文化为突破口，以基础环境建设和人才队伍为支撑，构架“5项基础业务+2项支撑条件”（“5+2”模式）的智慧学校结构，同时以智慧化应用服务系统为建设重点，打造智慧校园整体解决方案，促进信息技术与教学能力、学生学习、学校管理的有机融合。新华社经济分析师调研了解到，目前学校已初步完成智慧课堂、智慧班牌等软硬件设施建设，未来还将陆续完成校本资源库系统、大数据精准教学系统、数字图书馆、创新实验室等建设。

在智慧学校建设中，周开军校长坚持全程参与，从设计到实施，从执行到评价，从关注到反馈，从反馈再到下一个具体工作，每个环节都亲力亲为，精心指导，对新成立的校干和教师团队更是倾囊相授。受校长影响，老师们自觉、刻苦地学习、运用智慧课堂的先进技术，改变传统教学模式，实施个性化、多样化、特色化教学，多次在杜集区数学、英语、理化等公开示范课上受到好评。

探索学校积分制管理，提高学校管理效能。宋淑萍也是校长职级制改革中被选出的优秀校长代表。为实现学校的高效运行，宋淑萍校长在淮北市双龙实验小学推行积分制管理，把老师、学生的综合表现以及学校的日常会议、活动都进行数据化展现，并通过奖扣分机制对师生进行激励和约束，以此来优化学校管理，调动师生积极性，真正实现让学生乐学、会学、学好，让教师乐教、会教、教好，让管理人员乐管、会管、管好。

目前，学校的各项考核数据已实现一日一清，一月一结，考核结果公开、透明，奖罚机制明确、有效。学校的教学、活动、考勤、卫生等各项工作成效均得到明显提升，再无拖拉延迟现象，师生精神面貌焕然一新。

此外，双龙实验小学率先实行“小学五年制、初中四年制”管理模式改革，即小学1-5年级在小学部就读，6-9年级在初中部就读。此举有效缓解了小学师资不足、初中师资富余的矛盾，解决了小学生升入初中后短时期不适应（即小升初衔接）问题，在稳定生源等方面也显现积极效果。

四、安徽省淮北市杜集区校长职级制改革启示

近年来，杜集区顺应国家教育改革大势，从区属教育工作开展的若干问题，主动作为，按照“正本源、强投入、建机制、激活力、树信心”的总体思路，统筹谋划，紧抓校长职级制改革这一“牛鼻子”，系统推进系列重大改革举措，为全区教育事业高质量发展注入强劲动力。

（一）综合施策，打好现代教育改革组合拳

教育改革，牵一发而动全身。跳出改革看改革，校长职级制改革其实是杜集推行区域教育改革打出的一套组合拳。从坚持思想引领，构建良好的政治生态，再以教师“无校籍”管理改革和学校布局调整为基础，让校长职级制改革一气呵成、一锤定音，进而带动区域教育质量全面提升，办好人民满意的教育，一系列改革措施辅车相依，环环相扣。

首先，杜集区坚持思想引领，打造良好的改革生态。强化党建引领，持续正风肃纪，推进师德师风建设，在评优评先、职称晋级、教师调动和校干配置等事关教职工切身利益的重要事项上做到依规守则，公开公平公正，在全区教育系统内营造了风清气正、干事创业的政治生态。

其次，杜集区的校长职级制改革基础扎实。杜集区教师“无校籍”管理改革有效破解了校际师资分配不均、学科结构不合理等问题，最大化释放了教师教学的积极性。大规模的学校布局调整有效整合了区域资源，为新校长上任提供了广阔舞台。

再次，校长职级制改革举措扎实有力，组织力和执行力强。在借鉴其他地区成熟经验的基础上，杜集区校长职级制改革“盘子”较小，没有经过试点，一次性全面推开，一气呵成。成立了由区委书记、区长任组长，分管副区长任副组长，组织、宣传、编制、教育、财政、人社等相关主要负责同志为成员的校长职级制改革领导小组，多次召开会议研究改革难题。同时，主要领导成员率先垂范做思想动员，一对一上门解读、点对点耐心劝导，缓解相关人员的抵触情绪，严格照章办事，把“打招呼”关进制度的牢笼，这为改革减少了很多杂音和阻力，促使改革进展快速，效果显著。

最后，在精心选拔出的专精实干校长的带领下，杜集区坚持办人民满意的教育，全力提升办学水平，顺应素质教育改革大势，创新课后服务范式，创新学校治理模式，提高学校管理效能，激发办学活力。

（二）以人为本，坚持问题导向的实效改革

改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中而深化。杜集区教育改革即属于问题倒逼下的改革。在这场改革中，区教育局紧抓“人”这一教育改革的核心要素，聚焦以校长为首的治理团队、一线教师、学生三方主体核心诉求，设计切实可行的改革举措，解决困扰他们的现实性关键问题。不管是教师“无校籍”管理改革着力破解教师资源分配不均问题，让教师从“学校人”变“系统人”，还是校长职级制改革对专业校长的挖掘、激励、考评和培养，让校长由“行政人”变“教育人”，亦或是在校长引领下各学校办学活力的全面提升，种种举措的落实，最终使学校管理人员、一线教师、学生之间形成了良性的互动循环，真正实现了每一项举措都切中要害，快速落地见效。

（三）以小谋大，精准实现资源集约式利用

与市直学校相比，区属学校在规模、师资、学校软硬件配置等资源上均处于劣势。但杜集区在改革面前不等不靠，敢于直面问题，用有限的资源，办最大的事。在师资层面上，杜集区通过教师“无校籍”管理改革和学校布局调整，统筹规划教师资源的配置和流动，最大化提高了教师资源的利用效率。此外，针对公办中小学（幼儿园）保安和公办幼儿园保教人员短缺问题，由政府出资向社会购买服务，进一步做大现行教师编制限制下的师资增量。

在资金层面上，区属教育的财政教育资金有限。但杜集区通过学校的布局调整，集约化利用资金，集中有限财力投资改善规划长期保留学校的办学条件。同时扩展教育资金的来源渠道，除了申请加大区级财政教育资金投入外，还积极通过申请“十四五”国家发改委项目实施，申请中央、省校舍维修资金、义务教育学校改薄能力提升资金、教育附加资金，推进企业投资建校等方式筹措资金，办学建校。

在闲置资产利用上，杜集区在学校布局调整后，妥善处置闲置校产，对于学校撤并后形成的闲置校产，优先用于教育事业（如调整用于学前教育、职业教育、勤工俭学、实训基地、教师周转房等）；教育系统不再使用的，移交地方政府举办农村公益事业或以其他方式盘活利用。

总之，通过资源的集约式利用，杜集区真正实现了以小谋大，开辟了区域教育改革发展新路径。（新华社中国经济信息社经济分析师  赵宗茜）